Modele doskonałości w zarządzaniu jakością

Modèle Doskonałości EFQM jest elastyczny i może być Stosowany przez różnej wielkości organizacje, działające Zarówno w sektorze publicznym, Jak i prywatnym. Stosowanie modelu ułatwia Wdrożenie nowoczesnego systemu zarządzania je dalsze doskonalenie organizacji Dzięki: dla nadania znaczącej oceny, przy przyznawaniu nagród i wyróżnień, została ustalona wartość procentowa żadnych dziewięciu kryteriów, którą Następnie przełożono na ocenę punktową (Rys. 1). Maksymalna Liczba żadnych do Osiągnięcia jest równa 1000. Rys. 1. SchemaT blokowy samooceny Przedsiębiorstwa w oparciu o modèle Doskonałości EFQM. Wydaje się, że samoocena przedsiębiorstw w oparciu o modèle doskonałości EFQM, w lutteur z przez systemami oceny, uwzglĩnia nieco bogatszy zakres zagadnień odnoszących się w sposób kompleksowy do różnorodnych działań na rzecz jakości. Kryteria Europejskiej nagrody jakości, które posłużyły jako wzorzec przy opracowywaniu Zasad konkursu Polskiej nagrody jakości, rozszerzają koncepcję TQM o bardzo Wiele czynników dotyczących zwłaszcza Ogólnego obrazu ocenianej organizacji, włącznie z aspektami społecznymi i ekologicznymi. Te Ostatnie nie są przedmiotem zainteresowania nagród Deminga i Baldrige`a. Dodatkowo kryterium “Wyniki z działalności” narzuca konieczność do oceny m.in. poziomu konkurencyjności Przedsiębiorstwa na rynku, a także jego zdolności sprostania oczekiwaniom udziałowców lub akcjonariuszy. Podczas oceny bierze się również Pod uwagę także czynniki pozafinansowe, Takie Jak choćby efektywny Czas pracy Czy produktywność.

U podstaw modelu leży Osiem podstawowych Zasad, które definiują doskonałość i wyznaczają kierunek dla organizacji pragnących doskonalić się z wykorzystaniem modelu EFQM. Narzędziem, które ułatwia praktyczne stosowanie modelu jest układ logiczny RADAR. Te 3 komponenty: zasady, RADAR i modèle tworzą Całość-spójną metodologię zarządzania i DOSKONALENIA, co ilustruje poniższy rysunek. (zasady à “elektrony”, RADAR jako “Siatka” radarowa i Model w postaci 9 bloków) Omawiany modèle w sposób bardzo oglĩny traktuje problème ciągłego DOSKONALENIA, redukcji marnotrawstwa i kosztów jakości, skupiając się głównie na wynikach Ekonomicznych. Stało się à jednym z zarzutów W. edwardsa deminga, qui stwierdził, iż przesadnie orientuje się sur na rezultaty pomijając istotne kwestie związane z zarządzeniem jakością (A. Sims 1992, s. 134). Inny zarzut sformułował P. Crosby, qui zauważa, iż w modelu wykorzystano ZLE zdefiniowane i Sprzedałem verrouillés elementy (A.

Sims 1992, s. 127). Może à spowodować, że organizacje zamiast doskonalić się je rozwijać uwzględniając Aktualne à la mode, b, ą dostosowywać działalność do statycznego i zbyt wolno aktualizowanego modelu (L. A. Wilson, R. F. durant 1994, art. 139).

Uwagę zwraca także niezdefiniowanie RELACJI pomiw éléme elementami modelu, co znacznie utrudnia Wdrożenie. Jakkolwiek omawiany modèle jest doskonalony przez Narodowy Instytut Standardów i Technologii, à Jednak zmiany te odnoszą się głównie ne punktacji kryteriów, nie zaś jego istoty (critères… 2005, art. 4 i Nast.). W przeprowadzonych badaniach A. Hughes i D. N. Halsall wykazali, że poziom zaawansowania systemu zarządzania jakością w organizacji mierzony punktacją stosowaną w modelu EFQM nie wykazuje istotnej korelacji ze stopniem la realizacji czternastu Zasad Deminga, uważanych za podstawę wdrażania TQM.

Wyniki Badań pokazały, iż Przedsiębiorstwa, które uzyskały małą sytuacji żadnych (200-450 PKT.) spełniają te zasady w podobnym stopniu Jak liderzy (Powyżej 600 PKT.). Z Tego naruszenia organizacje mimo osiągania wyróżnień w Europejskiej nagrodzie jakości nie są w stanie przezwyciężyć barier Rozwoju (A.